Почему мы держим тех, кого давно пора отпустить

Я как эксперт регулярно сталкиваюсь с одной и той же болью собственников - сложно прощаться с людьми, с которыми пройден большой путь. Память о совместных рывках, личная симпатия, чувство вины - все это часто перевешивает сухие цифры. Только вот цифры не врут. По всем отчётам, KPI и фактам сотрудник давно неэффективен. Но вместо трудного решения запускается бесконечный круг: еще один шанс, еще один разговор, снова “лечить” и “учить”.

Знакомая картина? В книге “45 татуировок менеджера” Максим Батырев чётко описал три стадии работы с подчиненным: лечить, учить и, если ничего не меняется, “мочить”. Так вот: если ты уже несколько раз прошел первые две, но воз и ныне там, пора признать, третья стадия неизбежна. Не потому что ты жестокий. А потому что бизнес не может стоять на месте ради одного человека.

Руководить и строить эффективную компанию - это не про “быть хорошим для всех”. Это про умение принимать непопулярные, но отрезвляюще полезные для дела решения. И здесь все упирается в приоритеты. Когда ты стоишь перед таким выбором, задай себе три вопроса: “Какие у меня цели? Как мои сегодняшние решения помогают к ним прийти? Какие приоритеты я на самом деле выбираю - комфорт или результат?»

Речь не о том, чтобы относиться к людям потребительски. Если человек неэффективен в своей роли, это не всегда значит, что он плохой или ленивый. Часто это значит, что он просто занимается не своим делом. И тогда вместо увольнения можно рассмотреть горизонтальное перемещение внутри компании, где его таланты раскроются и принесут пользу. Но такое возможно не всегда. И в конечном счёте всё решают приоритеты собственника или руководителя: готов ли ты ради будущего бизнеса сделать шаг, который сегодня отзовётся дискомфортом, но завтра усилит команду.

А какие приоритеты и сложные решения у тебя?